Jedną z najbardziej fascynujących zagadek działań grupowych jest swoisty stan hipnozy, zaczarowania w trakcie podejmowania decyzji przez grupę na podstawie własnych pomysłów rozwiązania postawionego przed grupą problemu.

Istnieje kilka podstawowych procedur generowania pomysłów w grupie. Najbardziej znaną jest burza mózgów. Polega na postawieniu przed grupą problemu i zachęceniu członków do wymyślania rozwiązania bez oceny wartości tych propozycji. Członek grupy, słysząc coraz to bardziej oryginalne rozwiązania, również staje się bardziej skłonny to wypowiadania swoich fantazji, bez ich cenzurowania, nie obawiając się krytyki. Czasami działa.

Technika przypadkowych słów i obrazów wykorzystuje nietypowe, niecodzienne skojarzenia. Niekiedy pozornie głupie skojarzenie pozwala na nowe, nierutynowe spojrzenie na problem i nowatorskie rozwiązanie stojącego przed grupą zadania.

Storyboarding to technika wymyślona w studiu filmowym Walta Disneya. Polega na umieszczaniu na tablicy wszystkie wygenerowane przez grupę pomysły ale we wzajemnym ich powiązaniu, poczynając od pomysłu głównego. Odkrywanie wzajemnych związków między pomysłami pozwala unaocznić zależności między badanym problemem lub napisać wspólnie scenariusz filmu, nie gubiąc epizodów i elementów przedstawionej intrygi.

Czasami stosowana jest technika kwestionowania z góry przyjętych założeń. Członkowie grupy poszukują rozwiązania problemu przez negowanie podstawowych, "świętych", wydawałoby się, reguł działania organizacji. Jeżeli w firmie handlowej regułą jest zdobywanie jak największej liczby klientów, to zanegowanie tego "prawa" może być odkrycie, że korzystniej jest zredukować liczbę klientów do tych tylko, którzy terminowo płacą, dzięki czemu firmie nie grozi utrata płynności finansowej.

Istnieje jeszcze kilka innych technik grupowego rozwiązywania problemów, ale są one modyfikacjami strategii już przedstawionych.

Kluczowym momentem zawsze jest ocena wygenerowanych pomysłów i decyzja o tym, który pomysł zostanie wdrożony. Działać tutaj mogą niekorzystne zjawiska, które pozostają poza kontrolą uczestników procesu decyzyjnego.

Polaryzacja grupowa to tendencja do podejmowania w grupie decyzji bardziej skrajnych niż te, które każdy z członków podjąłby sam. Rzecz dotyczy również postaw i opinii. Ludzie lubią aby ich wypowiedzi były spostrzegane jako zgodne z poglądami grupy, ale lubią też by ich poglądy były jeszcze bardziej zdecydowane. Kiedy kilka osób słucha siebie, to decyzja grupy niezauważalnie dryfuje poza obszar indywidualnej zgody każdego z członków grupy. Tak doszło do podjęcia błędnej decyzji o tragicznym w skutkach starcie Challengera dwudziestego ósmego stycznia 1986 r. Życzeniowe myślenie kierownictwa NASA i presja na sukces spowodowały zbagatelizowanie sygnałów o złym stanie technicznym wahadłowca. Podobnie zadziwiają decyzje ekipy Hitlera o rozpoczynaniu coraz to nowych ludobójczych wojen przeciw kolejnym krajom Europy, chociaż rzut oka wystarczy, by odkryć, że wysiłek wojenny na globalną skalę był poza możliwościami gospodarki Niemiec. Również zachowanie członków ekipy Nixona w obliczu afery Watergate budzi zdziwienie - niszczono dowody, składano kłamliwe zeznania. "Gwardia pałacowa" Nixona czuła się całkowicie bezkarna. We wszystkich trzech sytuacjach decyzje podejmowały dość spójne grupy, w których dążenie do jednomyślności było ważniejsze niż realistyczna ocena sytuacji.

Inną pułapką, w którą wpaść może grupa, jest rozproszenie odpowiedzialności, polegające na poczuciu, że ktoś inny powinien wziąć odpowiedzialność, gdy dzieje się coś okropnego. Trudniej liczyć na pomoc, gdy wypadkowi przygląda się grupa niż jeden człowiek. Każdy z grypy gapiów czeka na reakcję innych, natomiast pojedynczy człowiek interweniuje, ponieważ - mówiąc z pewnym uproszczeniem - nie ma na kogo się oglądać.

W sytuacji decyzyjnej członek grupy ma poczucie indywidualnej bezkarności z jednoczesnym niejasnym przeczuciem, że za błędną decyzję odpowie cała grupa, więc kara ulegnie rozproszeniu, co nie będzie tak dolegliwe. Może też być tak, że członkowie grupy w ogóle nie rozważają możliwości otrzymania kary, ponieważ odpowiedzialność spoczywa na szefie.

Warto brać również pod uwagę "próżniactwo społeczne". W grupie ludzie pracują jedynie na tyle wydajnie, na ile jest to konieczne według oceny na tle grupy. Grupa dryfuje w kierunku utrzymania najniższej koniecznej wydajności, również w zakresie generowania pomysłów rozwiązujących problemy.

Nie jest więc tak, jakby wynikało z naiwnego rachunku, że decyzje grupowe są lepsze niż indywidualne. Wręcz odwrotnie - wszystkie wielkie, przełomowe myśli rodziły się w głowach pojedynczych ludzi, w cichych pokojach. Zamiast porzekadła "co dwie głowy, to nie jedna" można powiedzieć "dwie głowy to mniej niż jedna".