Efektywnie działający zespół zadaniowy składa się z niewielkiej liczby osób, najlepiej około dziesięciu. Ludzie ci znają się nie tylko z pracy. Utrzymują kontakty towarzyskie, lubią spędzać razem czas wolny. Tworzą grupę nieformalną o stabilnej strukturze. Obdarzają się zaufaniem i troszczą się o siebie wzajemnie. W pracy pomagają sobie i nie krytykują się za błędy. Uczą się od siebie, a wszelkie innowacje wspólnie wprowadzają do praktyki. Jeśli ktoś ma problemy poza pracą, łatwo znajduje zastępstwo. Mimo określonej hierarchii służbowej komunikują się ze sobą na gruncie przyjaźni. To ludzie, którzy lubią to, co robią i lubią się nawzajem. Ponoszą wspólną odpowiedzialność za swoje działanie. Pojawiające się konflikty są natychmiast ujawniane i rozwiązywane. Na zewnątrz reprezentują wspólny, jasno określony interes grupy, który jest zbieżny z celami każdego uczestnika. Z czasem grupa wypracowuje wspólny język, tworzy swoją historię, Kształtuje własny styl funkcjonowania społecznego.

Gdzie jest taki zespół? Najprostsza i chyba najbliższa prawdy odpowiedź brzmi - nigdzie.

Tworzeniem zespołów zadaniowych w latach sześćdziesiątych we Francji zajmował się psycholog społeczny Zajonc. Eksperyment polegał na tym, że kandydatów do pracy zapraszano do firmy, gdzie zbierali się oni w wyznaczonej sali i tam spędzali ze sobą czas. Nikt nie mówił, co mają robić, nie otrzymywali żadnych zadań do wykonania. Mieli ze sobą być przez całą dniówkę i nic więcej. I tak przez dwa tygodnie. Tyle czasu wystarcza, by grupa uzyskała strukturę nieformalną, tzn. zostały obsadzone w sposób względnie trwały role grupowe. Taka grupa była następnie kierowana do pracy jako gotowa brygada. Wyniki produkcyjne tak tworzonych zespołów były lepsze niż brygad, tworzonych w oparciu o strukturę formalną. Do wyników eksperymentu należy podchodzić jednak z dużą ostrożnością, ponieważ niektóre tak stworzone grupy działają stabilnie i długo, niektóre, jak to bywa w rodzinie - rozpadają się na skutek pojawiających się konfliktów, niektóre konsolidują się wokół celów sprzecznych z interesem firmy.

Z drugiej strony każdy zespół utworzony w oparciu o strukturę formalną ewoluuje w kierunku wytworzenia struktury nieformalnej, czyli opartej na wzajemnych sympatiach i antypatiach, walorach osobistych i kompetencjach społecznych uczestników. Jeśli formalny kierownik jest jednocześnie liderem nieformalnym, zespół pracuje z powodzeniem. Najczęściej jest jednak tak. że zespół spostrzega kierownika jako naturalnego wroga i w powstająca struktura nieformalna tworzy się w opozycji do niego. Napięcia między układem formalnym i nieformalnym pochłaniają większość energii i czasu pracy. Dynamika układów nieformalnych zmienia się do czasu, gdy kierownik z nadania całkowicie traci kontakt z pracownikami i nie ma wpływu na to, co ludzie rzeczywiście robią. Wtedy wojna jest skończona. Zespół dryfuje między całkowitą utratą zdolności do pracy (przykładem brzegowym jest biurokracja) a pewnym minimalnym poziomem wydajności zapewniającym liche przetrwanie (przykładem mogą być spółki Skarbu Państwa). I nie ma takich bodźców, które mogłyby poprawić wydajność pracy. Słynne podwyżki stanowią źródło dodatkowej demoralizacji. Obraz staje się jeszcze czarniejszy ponieważ następuje dodatkowo atomizacja interesów poszczególnych pracowników. Niektórzy markują pracę (panienka z dokumentem przez dwie godziny chodzi od pokoju do pokoju bez celu, robotnik nosi deskę), niektórzy czytają ukradkiem książki, inni grają w gry lub wędrują po porno stronach w internecie, inni jeszcze "biorą" sobie do domu coś, co im potrzebne. Uzdrowienie sytuacji wymaga zwolnienia znacznej części załogi i zatrudnienia nowych ludzi, którzy będą pracować dobrze tak długo, aż zorientują się, że tego nie muszą robić. Wtedy trzeba zwolnić część załogi itd., itd. Powstaje cała armia zdemoralizowanych pracowników, którzy zaraz po przyjęciu do pracy dążą do poznania nie warsztatu pracy, ale układu nieformalnego, bo wiedzą oni, że owa struktura jest najważniejsza. Rotacja przyspiesza. Istnieje szereg rytuałów służących utrzymaniu stanowiska pracy bez pracy. Można być lizusem, chodzić z szefem do łóżka lub na wódkę, wykazywać entuzjazm i zaangażowanie.

W tej rzeczywistości żyją jeszcze inni pracownicy. Ci nie rozumieją, co się dzieje. Nastawieni są na pracą i liczą na rzetelną oceną ich aktywności zawodowej. W całym systemie pełnią niezwykle ważną rolę. Po pierwsze, dźwigają "etos pracy". Po drugie, służą do karania, bo zawsze bije się konia który lepiej ciągnie. Po trzecie, przez rzeczywistą pracę nadają sens istnieniu firmy. Po czwarte, to oni umożliwiają istnienie wcześniej opisanych zjawisk. Rozpoznać ich można po tym, że dyrektor, kierownik ich nie zna.

Niektóre firmy bronią się przed negatywnymi zjawiskami związanymi z zespołami zadaniowymi przez wprowadzenie rozliczeń indywidualnych pracownika, na zasadach podobnych jak w systemach sprzedaży bezpośredniej.

Na początku przedstawiłem idealną wizję zespołu zadaniowego. Jego utworzenie jest niezwykle proste. Wystarczy lubić ludzi.